企业培训中有一个公认的原理，讲的是一个员工工作后，70%的知识是靠在工作中实操获得的，20%是依靠与同事或他人沟通、交流和讨论，只有10%是通过参与正式的培训获得，即企业培训721法则。而在现实中，客户的需求往往是倒过来的。

起初，你做完了培训，才发现客户的期望是：给员工上个课，员工突然就耳聪目明全都变成业务专家，个个走上事业巅峰。你说：“这是不太可能完成的。”于是客户说：“培训根本没有用！”

后来，你在做培训前，就和客户沟通需求。客户说：“不是环境不好，也不是流程问题，而是这一届的员工不行，有待提升啊！”于是你问：“那到底是哪方面需要提升呢？”客户又说：“我要是知道，还用你们干什么？你们培训根本没有用啊！”

再后来，你做培训前，先告诉客户培训可以解决什么问题，不能解决什么问题。你说：“培训不是万能的，比如说如果政策上或者流程上存在问题，做再多的培训也无法解决你现在的难题。”最后他们还是说：“那你们培训到底有什么用？！”

培训无用论这个论调出现的一大原因是大多数企业将培训看作千年人参类灵丹妙药，当它没有起到起死回生的效果时，落差会让人怀疑这人参是萝卜根，毫无价值。

治病讲求望闻问切，对症下药，企业培训绝非最近流行什么课程，流行哪位讲师就跟风学、跟风练，最重要的是先明确企业自身的需求。当然，培训需求的确定，也是一个大坑。一场培训的需求至少分别来自受训员工、授课的培训师和管理者三方，如果前期调研不够深入、分析不够专业透彻，最后的培训很容易就沦为讲心态、灌鸡汤的范畴。

目前企业培训除需求定位难，定位不准外，还存在培训效果不可衡量这一问题。通俗的说，就是培训师对培训的效果不需要负责。

如今最常用的评估方式是“柯氏四级评估”，即“反应层-学习层-行为层-绩效层”四个级别，一般的培训只能完成前两层评估，比如培训课堂的氛围如何，大家的反响是否热烈，比如课程结束后通过考试、访谈等方式看学员是否掌握了学习内容；至于第三层和第四层，不是培训本身所能做到的，必须有相应的制度、政策、企业文化、习惯与之配套。

如果一家企业希望通过培训去提升员工的绩效，那么培训就必须要能改变员工的行为，想要员工改变行为，就必须有氛围、政策去引导激发员工想要改变的动力。如果一家企业没有营造出改变的氛围或基因，却希望通过培训去提升员工的绩效，当然不会成功，最后只有简单粗暴的认为培训无用。

培训落地容易，只落地“10%”的效果却难，毕竟世界上并不存在任何一种不需耗费大量时间，不倾注大量心血，不经过千锤百炼就能掌握的技能。

如何实体化“10%”的培训效果，依托专业团队，从梳理管理流程、建设企业文化、找准痛点、明确需求开始。